大多數企業組織都很重視績效管理，卻只有很少數做得好。企業做不好績效管理的原因很多，也各有不同。其中的一點共性，就是沒有正確理解績效。其實管理績效培訓就是不斷理解績效的過程，管理者要從哪些層面理解績效呢？結合多年管理咨詢實踐，交廣國際管理咨詢績效管理培訓專家譚小芳老師從四個層面談點體會。

1、從為何做的層面

知道做事情的意義比做事情本身更有激勵性。所以首先要明白績效管理的意義和作用，績效管理是企業戰略落地的實施工具，是達成企業目標的手段，這是從企業角度講的。對于員工來說，績效管理是幫助員工成長、提升價值的重要舉措，并非就用來解決“發獎金”或“懲罰員工”問題的。績效管理對于企業和員工都具有重要意義，關鍵是管理者是否把這些意義說明白了。既然績效管理是工具和手段，那么企業不用這個工具和手段行不行？如果企業能夠找到比績效管理更低成本、更有效的工具和方法來推動戰略落地、實現目標，并且幫助員工成長，當然可以不用績效管理這個工具。

實際上企業實踐中并沒有找到更好的替代方法，盡管那些討厭績效管理的人搜羅了一大堆罪名來說明績效管理對企業的危害，甚至冠以“績效主義”，甚至舉例說績效管理害了某某知名企業，等等，都只是強調了績效管理在執行過程中遇到的諸多不順暢，而沒有看到為什么進行績效管理的積極意義。績效管理作為有效工具仍廣為使用。實現目標的手段有很多種，為什么非要用這樣一個既做不好又不好做的、少有企業做到位的管理手段呢？從職能或管理方法或手段工具等“以工作為中心”的角度來看是很難理解這一點的，如果我們從創造激勵性等“以人為中心”的角度來看績效管理的意義就更能接近本質。

績效管理的本質是提升績效，而績效的好壞是團體和個體的表現，是和人直接相關的，激勵人就能改善績效。激勵的一般性原理已經很好地說明了做績效管理最直接的效果就是能激勵人。如果企業的績效管理不能起到激勵人的作用，就不要開展這項工作。

2、從誰來做的層面

績效管理普遍被理解為人力資源管理的范疇，并看作是其中一個職能模塊。實際上績效管理已遠超出了傳統人力資源管理的職能邊界。

管理者不假思索的讓人力資源部門承擔做績效管理的全部職責。這是非常錯誤的認識和做法，也是企業績效管理做不到位的一大原因。績效管理一定是企業全部管理人員共同承擔的事，員工積極參與的事。從績效管理的基本模型（計劃-溝通（輔導）-評估-反饋（改進））中看出，若沒有直線經理的參與，績效管理的鏈條就是斷裂的，無法形成閉環。當然，人力資源部門的經理與直線部門的經理有著明確的角色分工，評估者與被評估者各司其職，在此不作贅述。

3、從做什么的層面

績效到底做什么并沒有被很多人真正理解，于是乎就想當然地找出一些關鍵績效指標（KPI），可能還包括一些工作任務作為績效考核的依據。一個年度考核周期下來，發現各個被考核單元和個人的績效好像都不錯，但企業層面的總體目標卻沒有實現，也就是企業級的績效不好。目標被嚴重稀釋了，企業當初設定的目標和確定的預算標準等與被考核者的考核指標沒有建立有效連接，沒有形成有效路徑，沒有做到有效分解，最終形成了兩張皮的現象。做到真正分解而不是簡單承接，本身就需要對績效有深刻理解。還要形成業績達成和員工成長雙輪驅動而不是只盯著“利潤”。另外，績效管理關注了“眾多小事”而忽視了“少數大事”，這是追求考核指標面面俱到，生怕漏一的結果，抓住“關鍵少數”才是正確打開方式。

4、從如何做的層面

好的績效不會從天而降，它需要管理者和員工持續不斷地努力。很多管理者的做法是制定出績效考核指標以后就將其束之高閣，就算偶爾拿出來看看，也不知道該采取什么措施，等到考核周期快要結束的時候拿出來對被考核者進行打分或評等級。認為有了指標牽引就萬事大吉了，被考核者就會自動按指標去做并做到，就能獲得好的績效。殊不知有兩個關鍵環節被忽略了，績效指導和績效面談。這兩個環節可是績效管理區別于績效考核的關鍵所在。打個比方，比如農民種莊稼，如果播種以后就認為種子在經過一個完整的生長周期后就能自動獲得好的收成，期間不管不問，任其生長，不在適宜的時候采取施肥澆水等諸多措施，這是大錯特錯的，這是“靠天吃飯”的做法，沒有保障。績效管理何嘗不是這樣呢，不做細節管理，沒有指導與培養，缺乏溝通與改進面談，就不會有好的績效和提升。