在如今這個互聯網時代，最流行的一個詞匯肯定包括用戶思維。

所謂用戶思維，簡單說來，產品好不好，不是由產品制造方說了算——自己當然都說自己好——而是由市場決定，即消費者、用戶。

這是一個產品為王的時代，主編要變成優秀的產品經理。這句話的背景在于，以前媒體主編們只負責內容即產品生產，他不知道產品最終賣給了誰。如果賣的好，他不知道誰在消費這些產品；如果賣的不好，他也不知道問題出在哪，是產品不好，還是銷售不力等其他原因；他更不知道市場需要什么產品。

用戶思維則打破了這個怪圈，一切根據市場需求設計、生產。因為考核發生了變化，這就倒逼企業在管理架構上實行調整，所以出現了產品經理這個職務，即從設計到生產、銷售、服務等一條龍都要負責。事實上，因為能有各種數據做支撐，這種變化率先在互聯網企業身上實現，所以又叫互聯網思維。如今，越來越多的傳統企業也緊跟潮流，開始了這一變革。

交廣國際管理咨詢認為企業管理與組織架構本沒有好壞之分，無論扁平還是垂直，職能還是業務，適合自己的就是最好的模式。

比如以職能為導向仍然是目前眾多公司采用的組織模式，生產部門就負責生產的事情，它只需要考慮把生產做好，設計部門也只需要考慮如何把設計做的更好，這能排除很多其他干擾。這樣做好的地方是各司其職，做到精專，但這也有弊端，比如生產部門不關心銷售，設計部門也不知道哪款設計更受消費者歡迎。商品的最終目的都是銷售，銷售端雖清楚地掌握著各種產品的銷售及受歡迎程度，但在職能導向架構下，銷售只能負責銷售，涉及生產、設計等事宜，銷售部門也只能跨部門溝通，存在很大的溝通和管理成本，不可避免地會存在效率低下、溝通成本高昂、職責不清等弊病。

事實證明，扁平化的職能管理可能更適合單一品類的公司形態，它只產銷一種商品，那么，生產、銷售、服務等環節可以扁平化在總經理的領導下，及時溝通、變化。這其實也是一種垂直化管理，只產銷一種產品的公司總經理其實就是產品經理。

但對于一個產品種類繁多，細分市場復雜的領域，一個職能部門若要考慮多條不同產品線的設計或生產，顯然不夠專注。大而全早就被證明不是一種最合適的模式。像李寧這樣一家橫跨籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活在內的五大核心品類的公司，究竟是讓生產部門、設計部門、銷售部門通盤考慮籃球、羽毛球、跑步等各種不同產品，還是讓幾大產品門類獨立，各自自行考慮設計、生產、銷售等環節？

顯然，后者這種小而精、專而美的垂直模式能使各個事業部更加聚焦自己旗下的核心產品系，不僅從職能上聚焦，更能以市場需求、以業務利潤為導向，更利于企業運營。雷軍在參觀完凡客后對陳年說，“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因”也論述了同樣意見。

消費者喜歡什么產品，究竟生產何種產品，生產多少；是否需要廣告宣傳和推廣資源，怎么宣傳，需要何種資源；成本多少；銷售途徑……這一切都由各事業部依據市場需求自行決定，最終以生意導向為考核標準。當然，垂直管理的事業部模式內部依然存有職能分工，因為術業有專攻，設計人員依然負責設計，市場推廣人員依然負責市場推廣。只是在垂直管理事業部模式下，生產者、設計者者不再像原先那樣向生產部門、設計部門匯報，而改為向各自事業部負責人匯報。

各事業部依據用戶需求及以生意為導向，組織生產、設計、銷售、推廣等環節，并以此管理考核旗下各職能人員。在設計、生產、銷售等各自領域發現問題后，立即在垂直管理模式下，由事業部內部及時溝通解決，因為各自都處于同一個事業部，都得以用戶消費即生意為導向，不能互相推諉。各事業部負責人說大了是各事業部總經理，往小了說就是產品經理。各事業部負責人最終向集團公司匯報、負責，并以此考核。

垂直管理的事業部模式賦予了事業部的獨立權力，增強了團隊協作溝通效率，形成了一榮俱榮一損俱損的利益共同體。它促使各個核心品類事業部精準鎖定消費者多變需求，提高了對市場的反應速度，提升各事業部的整體運營效率，明確績效考核和管理，激發各事業部的積極性和創造力。同時調整后的李寧相信可以大幅簡化現有流程，降低溝通和管理成本，使核心品類高效運營，成為李寧的利潤中心。

前GE集團CEO杰克·韋爾奇，在上臺伊始就對GE進行全面變革，決定要顛覆成本高昂的官僚體制。當初建立官僚體制時，原本是為了盡一切可能控制通用電氣這個龐然大物。但韋爾奇迅速削減了組織層級，賦予總經理更大的營運主導權。在這個過程中雖然遭遇了外界巨大的非議，但組織的瘦身調整極大激發了公司的發展，終究是把GE帶入了發展的快行道。

這一次，從公司層面推行管理組織架構調整，既是水到渠成，也是更高層級的一種肯定和更大范圍的實施。