許多有名的企業由盛轉衰。高沙爾認為，“成功之后的衰敗”可以歸咎于兩個原因：

一，昨天的制勝之道變成今天的慣性思維，企業會產生組織惰性；

二，組織的傲慢自大，把過去借助多種因素獲得的成就歸功于管理者個人的決策和實踐，過于相信自身的能力，低估競爭對手，并將客戶看作自己的俘虜。

所以，交廣國際管理咨詢總結了個性化公司需要這樣幾個管理理念

一，培養一種持續更新、永不知足的自我拓展意識；

二，提高組織的靈活性；

三，提高協調能力。

1.培養自我拓展意識。高沙爾指出，“從普遍水平看，應給企業的長期目標注入更多的人性因素而不是僅僅要求達到25%的資本回報率，這也可能成為更突出的發展宏圖。”

花王公司丸田的話更直率，他說：“作為一個企業，我們并不把時間花費在追趕我們的競爭對手上，相反，我們通過駕馭知識、智慧和創新來明悉如何為消費者提供令人驚奇的產品。我們從來不必為競爭對手的動向費腦筋。”高沙爾對此評價道：“他的話的內涵當然比銷售香皂更豐富，更令人感受到其遠大抱負。”

用使命來激勵員工，能讓員工感受到自己工作的意義，感受到自己人生價值的實現。崇高的使命和遠大的愿景，不僅能激勵員工積極努力，而且能讓企業避免陷入“惡性競爭”，形成集體凝聚力。高沙爾說：“如果與其他人協同工作，大部分員工會產生一種他們自身無法形成的勇氣和執著。這種潛力正是我們在各個企業所看到的，特別是當員工具備力爭最好的雄心壯志時，就會產生一種集體的歸屬感。”

3.培育組織靈活性。高沙爾認為，一個組織的靈活應變能力產生于“組織對企業持續的自我完善和打破原有結構的組織更新之間矛盾沖突的控制能力”。培育組織靈活性的途徑包括：

第一，培育組織結構多面性。例如，ABB公司的巴尼韋克提出，組織應是“既大又小；既有地域性又有全球型；既要放權管理，又要采取一定的集中控制”。

第二，創建動態過程。花王公司的丸田將動態過程比喻為：“就像身體對疼痛和傷害的反應那樣向受傷區域釋放緩減或自主力量，這種組織也能產生這種反應。如果一個部門出了問題，其他部門應感受到這個問題，并無需請求就前去相助。”

第三，建立“思想發源地”，引導員工接觸盡可能多的經歷和觀點，形成價值創造的源頭，從而能夠發現更多的新機會。

3.提高協調能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙爾發現，個性化公司能夠建立一種動態的失衡機制，即對組織不斷提出挑戰，制造“不和諧”音符，以此尋找新的選擇和機遇。這也就是福萊特說過的“建設性沖突”，克里斯滕森說過的“破壞性創造”。組織應不時制造一些“麻煩”，構建動態失衡機制，即“沖突→和諧→沖突→和諧”這樣一個過程，防止企業的固化和老年癡呆。

總之，在個性化管理的時候，遵循這樣的管理理念，就能夠學習成功企業的管理經驗，從而更有效的管理企業。