總裁網：譚小芳解讀電信大客戶營銷

日期：2015-07-09 22:22 閱讀次數:

隨著電信市場競爭加劇，處于市場最前沿的營銷服務人員工作難度越來越大，他們需要吸取別人成功的經驗，掌握營銷服務實戰技巧，提高其市場駕馭能力和工作績效。對于電信企業而言，從龍斷走向競爭，使電信企業的經營環境發生了根本的變化，企業必須應對來自于國內外的競爭壓力，在滿足社會對通令需求的同時，達到企業利益最大化！

圍繞以電信公司大客戶營銷創新、服務精細化的“觀念轉變——工具利用——思維路徑——解決層次步驟——責任標準體系建設——全員文化管控”為主線，把參訓管理者甚至普通員工變成具有敏銳市場洞察力、服務創標思維能力的工作中的思想者、變革者、創新者。通過學習和利用大客戶服務工作中的問題案例、研討如何運用崗位創新熱潮的文化管理工具，提高電信公司發展能力和人員的未開發潛能。

著名企管專家譚小芳老師（官網www.tanxiaofang.com）將大客戶營銷與服務創新深化到專項創標管理、團隊協同、直至全員崗位創標之中。譚老師在課程中，大量時間安排為現場研討分析，自身案例挖掘，當場組織改善計劃——以確保學員對大客戶營銷與創新管理方法能夠全面了解和全面運用。

年初，中國聯通定下了今年發展的兩條主線，一是繼續擴大網絡規模，實現用戶數目的增長；另一方面，要積極拓展行業用戶市場，切實提高網絡的運營收入和贏利水平。把行業大客戶營銷提高到公司基本戰略的高度上，在中國運營商的發展歷史上，這還是第一次，大客戶市場對于今日運營商的重要性可見一斑。但是，在競爭空前激烈的今天，運營商應該如何找到大客戶并維持其忠誠，依舊是一個難題。靠技術，靠營銷手段，靠服務，還是靠關系？從老牌的中國電信到后起的中國聯通，所有的運營商仍然在尋找自己的道路。

關于大客戶的作用，已經有比較經典的指導理論和成功的運用為我們廣大的電信電訊企業樹立了榜樣。如80/20法則所講，80%的銷售額（利潤）來自20%的大客戶。中國移動擁有自己的VIP客戶群，中國電信成立了大客戶事業部后客戶的滿意度和銷售都有了非常大的改善，甚至有些客戶因為有專職的大客戶經理提供的服務而感到自豪。實際上，非常多的企業已經開始將大客戶管理作為企業發展戰略的一個重要組成部分來考慮。

追求可長遠發展的企業，都必須慎重注意：永遠都不能在重要的大客戶身上打折扣。因為對大客戶打折扣就是對企業未來的經營目標打折扣。所以，爭奪大客戶已經成為不少行業的一個重要特點，電信、銀行、保險等行業莫不如此。在很大程度上，大客戶管理就是對未來的管理。大客戶遷就品質一般、價格偏高的產品和服務的時代早就一去不復返了。譚小芳老師（預定電信大客戶管理培訓課程，請聯系13733187876）認為，企業要拓展關系、建立信任、提高客戶認識、為客戶創造價值，更重要的是和大客戶共同管理未來。

有效的大客戶管理所帶來的回報十分顯著，而且這種回報不僅僅是金錢方面的。它能夠為企業提供競爭優勢，它是樹立更高客戶忠誠度的關鍵，也是企業獲得高收益的手段。它能夠將競爭降到最低程度，能夠幫助企業正確地投入時間、金錢及資源。譚老師根據多年對電信、電訊行業培訓、咨詢的經驗，可以在此提出大客戶的一些標準：

他們占據了企業利潤的很大一部分；

他們對企業目標的實現有著至關重要的影響；

他們的離去將嚴重地影響企業的業績；

他們與企業的關系長期且穩定；

他們對企業未來業務的拓展有著巨大的潛力；

企業在他們身上花費了大部分的時間。

同時，為了準確把握大客戶的需求，企業需要對大客戶有深入的了解，并提供優質的服務。由于同一行業的企業對某項需求的背景有相似性，為了降低服務成本，按行業進行細分市場并進行專業化服務就十分必要。如香港電訊公司對大客戶按不同行業分類進一步細分市場，如貿易、制造業、金融業、運輸業、旅游業等，對不同行業的大客戶都設有專職的營銷人員專門聯系，有些營銷人員一個人就負責兩家大客戶，久而久之，這些人就成了“行業專家”能夠根據不同行業對電信的需求，對自己的專門客戶提供最新的服務項目、最優的政策和最佳的服務。

譚小芳認為，因為大客戶在企業客戶中占有較高的客戶價值和影響作用，電信企業應圍繞大客戶為中心，采取項目組或者團隊的形式為大客戶提供增值、個性化的服務，提高大客戶的滿意度和忠誠度，培育良好的大客戶關系，從而提升企業的營銷效率和效益。

曾經有一位母親向她即將開始獨立生活的兒子提出一個很好的建議，她說：“永遠買好鞋和好床，因為你有半生在鞋上度過，其余半生在床上度過。”這句話折射出一個正確的原則：永遠都不要在最重要的東西上打折扣。譚小芳老師建議——凡是追求可持續發展的電信企業，都必須鄭重承諾：永遠都不會在重要的大客戶身上打折扣。

但是，大客戶的營銷不是你重視了就能成功的，這里面包含著復雜的元素和利益關系。如果要把面向大客戶的營銷歸類的話，它應該被稱為一種“復雜營銷”，無論從內容還是形式來說，不同的大客戶營銷都千差萬別，不可能一言以蔽之。自電信重組以來，技術的發展和格局的變化使國內大客戶市場更加復雜化，以前固網運營商的數據專線服務是大客戶市場“旱澇保收”的業務，但是現在中國電信、移動、聯通乃至廣電部門的大容量、低成本的光纖通信不斷地在蠶食著原有的本地網絡用戶，使市場充滿了變數，數據專線服務反而成了最沒有把握的大客戶業務，需要花費更多精力去維持。

20%的大客戶貢獻了企業80%的利潤，因此，各大運營商在集團客戶上的競爭很激烈，常用的手段有三種，第一種是靠緊密合作關系，這種手段成本低，效益高，但是可遇不可求。為了開發大客戶，有些運營商采取了一種被稱作“互為大客戶”的辦法，在與金融、保險等單位的合作中，以自身的人員福利和資金為條件，換取對方對本企業電信服務的采購。

從獨占天下的電信業“霸主”，到數強共存的“諸侯割據”，從以產品為中心的“人民郵電為人民”，到以客戶為中心的“用戶至上，用心服務”以及其它類似的理念，每一個關注中國電信運營商的人，都能從外在的變化中感受到大客戶營銷的改變。更多的技術含量與更廣泛的產業鏈參與，表明大客戶營銷進入了一個前所未有的新階段。

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